كيف تتعامل مع ظاهرة توسع نطاق عمل المشروع Scope Creep؟

مفهوم توسع نطاق عمل المشروع: هي عملية الزيادة المستمرة لمتطلبات واحتياجات العميل من المشروع ومخرجاته. وتعتبر من أكثر التحديات التي تواجه مدراء المشاريع لأنها تمثل نمو لنطاق المشروع والذي يؤدي في الغالب الى نمو طردي في المدة الزمنية والتكلفة للمشروع (نفس مبدأ كرة الثلج).

1- لماذا يحدث؟ بسبب خلل في التخطيط الفعال في البداية وحصر جميع متطلبات العميل بشكل كامل ومفصل.

2- متى يحدث؟ قد يحدث في أي مرحلة من مراحل المشروع من البداية وحتى الإنهاء للمشروع.

3- توسع نطاق عمل المشروع هو حدث طبيعي ومتوقع مع أي مشروع لذلك لابد أن يقبل مدراء المشاريع حقيقة أنه سيحدث ويستعدوا له.

4- لا يمكن اعتباره دائماً بالأمر السيء لأنه أحيانا قد تكون له نتائج إيجابية، وهنالك شركات برمجيات عدة في الولايات المتحدة الأمريكية تعتمد بشكل أساسي في دخلها على طلبات التغيير التي تصلها من العملاء.

5- من أهم أسباب حدوثه:

6- سوء فهم وتعريف متطلبات وتوقعات العميل من البداية

7- درجة تعقيد المشروع

8- الفشل في «التعمق» في طبيعة عمل المشروع واحتياجات العميل

9- مشاكل في الإتصال مع العميل والمعنيين الرئيسين في المشروع.

10 اصرار العميل على الوصول الى درجة الكمال في مواصفات ونتائج المشروع وعدم الرضى بأنصاف الحلول.

11- تطور طبيعة العمل نتيجة للتغيرات البيئية المحيطة بالمشروع كصدور بعض اللوائح الحكومية أو عدم المعرفة ببعضها الآخر (مثال تغير أنظمة وزارة العمل).

12- وجود ضغوط لتنفيذ المشروع في وقت قياسي، الأمر الذي لا يتيح الوقت الكافي لكلا الطرفين (العميل والمقاول) لتحليل متطلبات المشروع بشكل كافي.

13- محاولة العميل خداع المقاول (في بعض الحالات) من خلال تعمد عدم تفصيل متطلبات المشروع حتى يتمكن من طلب التعديلات لاحقاً كما يشاء.

14- الضغط على المقاول لتنفيذ التعديلات الإضافية من خلال تهديده بالشروط الجزائية في العقد (في بعض الحالات).

15- محاولة المقاول استرضاء العميل بأي طريقة وذلك من خلال الموافقة على تنفيذ طلبات اضافية على نطاق عمل المشروع، من باب القاعدة الغير صحيحة دائماً أن "العميل دائماً على حق".

16- غياب نظام واضح في المشروع للتعامل مع طلبات التغيير والتحكم فيها change control.

17- طرق تخفيف الأثار السلبية لظاهرة توسع النطاق:

18- على مدير المشروع أن يدرك بأن ظاهرة توسع نطاق عمل المشروع ستحدث لا محالة وأن يعد لها العدة اللازمة.

19- يجب معرفة متطلبات وتوقعات العميل بشكل تفصيلي، وقد يفيد في هذه الحالات اكتساب مهارات في مجال تحليل الأعمال business analysis والحصول على شهادات مهنية من معهد تحليل الأعمال IIBA مثل محلل اعمال محترف CBAP.

20- معرفة أن العميل ليس دائما على حق

21- توقع كل الإعتراضات الممكنة من العميل وتجهيز ردود عليها قبل نقاش نطاق العمل معه. (وينصح هنا بلعب دور محامي الشيطان وهي أن يقوم أحد أعضاء الفريق بتمثيل دور العميل والبدء بالإعتراضات على جميع النقاط التي يطرحها الفريق).

22- دراسة وتحليل أثر التغيير المطلوب وتبعاته على جوانب المشروع.

23- الحرص على اشراك العميل في اعداد وتوصيف نطاق العمل للمشروع في وقت مبكر جداً من بداية المشروع.

24-المرونة في اعداد نطاق عمل المشروع وترك هامش بسيط من البداية للتغييرات البسيطة التي قد يطلبها العميل لاحقاً.

25- معرفة من يملك سلطة ومن هو صاحب القرار من طرف العميل وقبول طلبات التعديل منه فقط أو بموافقته.

26- خطوات التعامل مع طلب التغيير على نطاق المشروع:

27- تحليل وتقييم أثر التغيير وتبعاته مع فريق العمل.

28- حاول أن تكون مبادراً، بحيث إذا كان للتغيير المطلوب أثر سلبي على المشروع، فحاول أن تؤثر على العوامل التي أدت الى هذا التغيير، وبالتالي يتم تطبيق التغييرات الموافق عليها فقط.

29- إعلام راعي المشروع والعميل بالأثر الذي سيحصل نتيجة التغيير قبل تطبيقه وأخذ رأيهم فيه.

30- القيام بعملية التحكم بالتغيير من خلال الحصول على موافقة كل من: العميل، الراعي، المعنيين الرئيسين بالمشروع. مع ملاحظة أن التمويل الإضافي يتم دفعه دائماً من قبل راعي المشروع (وليس العميل)، وأن هنالك لجنة تسمى بلجنة التحكم بالتغيير يتم تشكيلها في بداية المشروع وهي التي توافق على التغييرات أو ترفضها.

31- الحصول على الموارد المناسبة لتنفيذ التغيير.

32- تنفيذ التغييرات.

33- اعلام الجهات ذات العلاقة بالتغيير (المعنيين بالتغيير).

كتبه: مازن الوحش، مستشار ومدرب في ادارة المشاريع وتطوير الأعمال